Tegenwoordig ontkom je er niet meer aan. De arbeidsmarkt verandert! Open een rapport van Gallup of Gartner over workforce trends en je weet niet wat je leest. Zo blijkt uit onderzoek van Gallup dat slechts 20% van de medewerkers wereldwijd zich daadwerkelijk betrokken voelt bij het werk. Daar komt bij dat ongeveer 50% van de medewerkers ook aangeeft dat het moment om een andere baan te vinden vandaag is.
Natuurlijk zijn de grote consultancybureaus hierop ingesprongen. Al jaren is een steeds terugkerende conclusie uit Human Capital Trend rapportages (Deloitte) dat organisaties een shift moeten maken van: “managing workers” naar “empowering people”.
Organisaties investeren miljoenen in Talent Management, ook binnen de IT, Data & Tech markt wordt flink geïnvesteerd in professionals. Maar ondanks al die inspanningen leidt dit dus niet tot meer betrokkenheid of behoud van medewerkers. Dit betekent dat we dus niet te weinig investeren, maar investeren in de verkeerde dingen. Organisaties proberen talent te managen en te sturen vanuit de behoeftes die zij zelf hebben vanuit succesion planning.
Hoe volgen we bijvoorbeeld die ene directeur of CTO op die bijna met pensioen gaat en dat ook tijdig en op een goede manier gebeurt? Maar volgens mij hebben de professionals van vandaag daar helemaal geen behoefte aan. Ik zie vaak dat ze vooral autonomie, vertrouwen, transparantie en ontwikkeling willen. Vooral binnen onze IT, Data & Tech markt waar de ene innovatie naar de andere innovatie plaatsvindt is behoefte aan deze kernwaarden. Want zeg nou eens eerlijk, maakt een extra formulier of fancy Excel waarin talent wordt geplot of verplichte BILA iemand nou echt een betere professional? (nee dus). Dat was ook een van de redenen dat ik als eerste het sollicitatieproces bij ons wilde verbeteren. Niet meer een verplicht CV uploaden maar gewoon reageren met een simpele url naar je Linkedin. Scheelt weer tijd voor de sollicitant en wij kijken liever naar de persoon in plaats van het CV. In de IT, Data & Tech markt, waarin job hopping vaker voorkomt dan ooit geloof ik dan ook niet meer in talent management. Het past niet meer. Daarom pleit ik voor een shift van talent management naar talent enablement.
Talent management was in de jaren 80 simpel en logisch, nu niet meer.
Vroeger, in de jaren 80, draaide carrières om promotie, om je jaren en inzet te verkopen aan één werkgever. Voor die werkgever betekende dat, hoe zorgen we voor de beste kandidaat als opvolging van hoger management. Tsja, dan is talent management logisch.
Hoe Talent Management veranderde in de nineties
In de jaren 90 gingen we ons vanuit HR druk maken over objectief beoordelen. Niet langer werd er allen gekeken naar prestatie, maar ook naar competenties & competentieprofielen. Hierdoor ontstonden er ook de eerste versies van ontwikkelprogramma’s. McKinsey speelde hier goed op in met hun: “War for Talent” onderzoek, die stelde dat mensen en hun talenten dé succesbepalende factor van organisaties zouden worden. Op zich fijn, want hierdoor kwam “talent management” ineens ook op de directietafel te liggen.
Waar Talent Management strandde in de 2000’s
Economische ontwikkelingen zoals vergrijzing en schaarste gaven talent management een extra doel: retentie. De overheersende gedachte (die bij sommige organisaties nu nog is blijven hangen) is als we maar investeren in mensen hun ontwikkeling dan blijven ze langer bij onze organisatie. Je kan je afvragen of: “lang bij de organisatie blijven” een doel op zich zou moeten zijn (ken je het fenomeen quiet quitting?).
Waarom talent management in deze vorm niet meer werkt
Kijk eens naar onderstaande tabel, dan wordt het eigenlijk snel duidelijk.
| Vroeger | Vandaag |
| Lang bij dezelfde werkgever | Gig economy |
| Carrière draait om promoties | Eigen regie, eigenaarschap & flexibiliteit |
| Werkgever bepaalt jouw ontwikkeling | Tech ontwikkelingen & AI |
| Portfolio van opdrachten als carrière |
Er is al heel lang een shift gaande waarbij organisaties niet langer de eigenaar meer zijn van een carrière. Professionals hebben kansen, werk en opdrachten genoeg en zijn daarom niet meer afhankelijk van die ene promotie. Als professionals dus eigenaar zijn van hun carrière, wat valt er dan nog te managen?
Vier inzichten over Talent Management uit de psychologie
Psychological saftety (Amy Edmonson & Timothy Clark)
Psychologische veiligheid ontstaat als professionals zich vrij voelen om vragen te stellen, fouten te maken en toe te geven, ideeën te delen en te innoveren. Eigenlijk de status quo uit te dagen zonder bang te zijn voor negatieve gevolgen. Zeg nou eens eerlijk, als jij BI-consultant of Data Engineer bent bij een bank of verzekeraar, durf jij tijdens een sprint dan te roepen dat we een verkeerde KPI gebruiken in een dashboard, of blijf je stil? Juist hier begint talent enablement/ontwikkeling. Hier ontstaat sneller leren, meer innovatie, beter samenwerken en uiteindelijk dus een betere performance.
Self-determination theory (Deci & Ryan)
Wist je dat we als mens drie behoeftes hebben om gemotiveerd te zijn? Autonomie, competentie en verbondenheid. We willen graag zelf regie hebben over hoe en wat we doen. Het gevoel hebben dat we skills hebben (en blijven ontwikkelen) om te dealen met dat wat er op ons pad komt. We zijn natuurlijk ook sociale dieren, voelen ons graag verbonden, begrepen en part of the club (welke dat dan ook is). Ga maar eens na als professional, wanneer was jij het meest gelukkig in je werk? Waarschijnlijk bij een opdracht of werkgever waarbij je zelf beslissingen en keuzes mocht maken, voelde dat je de de capaciteiten had om het project goed uit te voeren en had je ook nog eens leuke collega’s (best zeldzaam hoor, deze heilige drie-eenheid). Kijk eens naar hoe wij deze inzichten hebben verwerkt in onze midlance constructie.
Job Demands-Resources Model
Eigenlijk een heel simpel concept. Zo simpel, dat we vaak de balans uit het oog verliezen zonder het door te hebben. Elke baan heeft demands, die kosten vooral energie. Denk moeilijke collega’s, een vervelende baas, te veel deadlines, een alsmaar groeiende backlog en te weinig mogelijkheden om je werk écht goed te doen.
Daar tegenover staan resources, die geven energie. Denk aan psychologische veiligheid, autonomie, leuke collega’s, oprechte feedback, inhoudelijk leuk werk. Het job-demands resources model stelt dat de balans tussen demands en resources bepaalt of iemand overspannen of bevlogen raakt (best een belangrijk verschil). Heb je zelf een beeld bij jouw eigen balans?
Person-Environment Fit & Job Crafting
Iets dat vreselijk onderschat wordt door de meeste bedrijven is dat een gesprek over talent echt niet alleen maar gaat over wat iemand kan. Juist de vraag: “waar komt iemand het beste tot zijn recht” is minstens net zo (misschien wel nog meer) belangrijk. De ene data specialist krijgt energie van een architectuur vraagstuk, de ander van de ene na de andere stakeholdermeeting. Door je werk, verantwoordelijkheid of omgeving een beetje aan te passen (Job Crafting), krijg je vaak meer werkplezier en betere prestaties. Zorg dat het past bij wie je bent (of wie je bent geworden) in plaats van bij wie je was of wie andere vinden dat je zou moeten zijn. You’re in control! Wil je weten hoe dat in de praktijk werkt bij SPECTS? Kijk dan eens naar een voorbeeld van “Hoe groei je door van Medior BI Specialist naar Senior BI Specialist hier.
Hoe passen we deze kennis toe bij SPECTS: Talent Enablement Framework
Het is best lastig, al deze mooie ideeën vorm te geven in een inspirerende graphic (edit: dat kan natuurlijk niet, dus kom vooral op de koffie!), maar we doen hieronder een poging:
Als Arbeid- en Organisatiepsycholoog ben ik jarenlang volgestopt met kennis over hoe organisaties talent herkennen en beoordelen. Naarmate ik langer in de praktijk werk raak ik steeds meer overtuigd van het feit dat we de verkeerde vragen stellen. We moeten gaan van: Hoe management we talent naar Hoe laten we talent groeien en dat zal met de opkomst van AI en alle gevolgen van dien de komende 10 jaar alleen maar belangrijker worden.
